mainos_1038

Johtaminen
Tiimit
Yrityskulttuuri

Toimiva yhteisö

artikkelikuva: Toimiva yhteisö

Johtajuuskulttuurin murroksessa eivät paina enää pelot, joissa työntekijä pohtii, kelpaanko minä tai saanko minä töitä. Uusia huolenaiheita on, pystynkö tekemään töitä muiden kanssa ja millä hinnalla. Työyhteisön sujuva toiminta ei tule ilmaiseksi. Työyhteisön jäsenille hinnaksi muodostuu oma panos ymmärtämään itseä ja muiden erilaisuutta. Työnantajalle panostuksen hinta näyttäytyy konkreettisesti aikana, joka kuluu työyhteisön ristiriitojen selvittelyyn. Voisiko resurssit jakaa toisin?

Asiantuntijatyön sekä etätöiden lisääntyessä introverttien valta ja osaaminen on noussut korkealle jalansijalle. Onko yleisesti tunnettu introvertti-ekstrovertti-jaottelu enää ajankohtainen? Vanhat opit nelikenttätesteistä ja piirreteorioista nousevat uudelleen kysymykseen, kun uusi sukupolvi astuu työelämään. Enää hallitsevat persoonat eivät johda yksin jaetun johtajuuden organisaatiokulttuurissa vaan pomottavat persoonat voidaan savustaa ulos itseohjautuvista tiimeistä.

Onko teoreettisella viitekehyksellä arvoa? Parempi on noudattaa edes huonoa menetelmää, kuin ei käyttää menetelmää lainkaan. Piirreteoriat kuten DISC, MBTI tai EgoSwot ovat konkreettisia työkaluja arjen hetkiin, jossa pitää sietää muiden erilaisuutta tai osata antaa palautetta. Palautteen antaminen oli ennen esihenkilön tehtävä, mutta jaetun johtajuuden myötä palautteenannon vastuu tulee jakaa kaikkien kesken.

”Työelämässä korostetaan kykyä palautua konflikteista.

Rakentavaa palautetta pitää kerätä pysähtymällä pohtimaan omaa toimintaa säännöllisesti. Tätä tulee tehdä niin tiimin kuin eri projektien kohdalla. Neuvot ihmisten erilaisuudesta jäävät käyttämättä, kun tiimi hoitaa palautteenantamisen yhteisellä tavalla. Väheksymättä piirreteorioiden konkreettista arvoa, reflektiiviset palaverit korvaavat yksilölliset opit palautteenannossa. Konflikteja ei kuitenkaan voi ajoittaa. Jokaisella pitäisi olla henkilökohtaisessa työkalupakissaan keinoja antaa palautetta tilanteessa kuin tilanteessa.

Jokaisella on mahdollisuus johtaa tiimiä

Halu johtaa nosti ennen ekstrovertit esihenkilöasemaan. Valmentavassa johtajuudessa käännytään johtajuuden jakamiseen, jolloin jokaisella on mahdollisuus johtaa tiimiä, vaikkakin vain omalla osa-alueellaan. Hallitsevat ihmistyypit menestyvät perinteisissä johtajuuskulttuureissa, jossa yhden henkilön tulee ottaa vastuu ja ohjata muita. Kun johtajuutta jaetaan ja kokoukset muuttuvat työpajoiksi, eikä hallitsevilla persoonilla ole samanlaista asemaa kuin ennen. Liian pomottavat henkilöt voidaan jopa kokea haasteena tiimille, jos he eivät opi tekemään yhteistyötä.

Perinteisessä johtamiskulttuurissa organisaation johto määritteli toiminnan ja saneli keinot. Jaetussa johtajuudessa keinot ja ratkaisut lähtevät henkilöstöstä. Kun nimetty esihenkilö ei sanele asioita, aiheutuu ihmisten välille konflikteja – mikä on täysin normaalia. Työelämässä korostetaan kykyä palautua konflikteista ja tällöin henkilökohtaiset taidot käsitellä erilaisia ihmistyyppejä korostuu. Jos ennen ihmistuntemus oli esihenkilön vastuulla, nykyään sen opettelu pitäisi kuulu jokaisen työntekijän arkeen.

”Konflikteja ei kuitenkaan voi ajoittaa.

Hiljaista tietoa, jota ei ole dokumentoitu

Perinteisessä johtamiskulttuurissa nousee esiin piirre, jossa itsestä piti tehdä korvaamaton. Toimivan työyhteisön kannalta on haastavaa, että työt henkilöityvät ja näistä korvaamattomista sankareista muodostuu pullonkauloja. Sankareilla on hiljaista tietoa, jota ei ole dokumentoitu ja heidän avullansa päästään tavoitteisiin, joita ylin johto asettaa. Sankareista voidaan nostaa esihenkilöitä, jolloin oravanpyörä vahvistuu, eikä johtajuus kehity, elleivät sankarit kehity samalla.

Valmentavan johtajuuden ja yhteisöohjautuvuuden myötä työyhteisö oppii, etteivät sankarit ole korvaamattomia. Kun harjoitellaan palautteenantamista ja ihmisten erilaisuutta, harjoitellaan samalla kommunikaatiota. Kommunikoimalla huomataan, miten omassa työyhteisössä tehdään asioita. Ennen pitkää valveutuneemmat yksilöt tajuavat dokumentoinnin arvon. Työyhteisön tulee vakiinnuttaa työtavat ja kirjata ylös, miten asiat tehdään. Puhutaan prosesseista, mutta ei jäykistä insinöörimäisistä prosessikaavioista. Työyhteisöön syntyy kulttuurikäsikirjoja, jotka kertovat miten organisaatiossa toimitaan.

Kyseenalaista tapa tehdä töitä

Ovatko kulttuurikäsikirjat edelleen nimettyjen vastuuhenkilöiden tekemiä? Ero valmentavan johtajuuden ja puhtaan yhteisöohjautuvuuden eli esihenkilöttömyyden välillä on, että kuka tahansa organisaatiosta voi kyseenalaistaa tavan tehdä töitä, kerätä kannatusta ja muuttaa toimintaa organisaatiossa. Tämä tarkoittaa myös sitä, että kyseinen henkilö päivittää asiat kulttuurikäsikirjaan. Näin ylläpidetään yhteisiä pelisääntöjä toimivassa työyhteisössä.

Muutosta ajanut henkilö on hiljainen johtaja, joka osaa ottaa huomioon ihmisten erilaisuuden, motivoida ja tuoda itseään julki asioissa. Hän on oppinut taidot itse tai kouluttautunut näihin. Tärkein oppi muille on, että nämä ovat taitoja, joita kuka tahansa voi oppia. Kaikki nimetyt johtajat eivät osaa kuunnella muita, hiljaiset johtajat ovat tehneet siitä erityisvoimansa.

”Toimiva työyhteisö kokeilee ja oppii yhdessä.

Jos nimetty johtaja näkee, ettei jotain asiaa kannata muuttaa – miksi on niin vaivalloista käydä dialogia hiljaisten johtajien kanssa? Mikseivät he vakuuta työyhteisöä, että olemassa oleva tapa on paras tapa. Ehkä johtaja on liian kiireinen. Yhteisöohjautuvuus pyrkii ratkaisemaan tämänkin ongelman siten, että ihmiset voivat keskittyä oman työn kannalta tärkeisiin asioihin. Muille jää valta ja vastuu hoitaa asioita, jotka liittyvät konkreettisen tekemiseen ja omaan työhön.

Kun työntekijöitä ei kuunnella

Jos suurin osa työyhteisöstä haluaa vaihtaa työskentelymallia, pitää selvittää tähän syy. Mitä luultavimmin se on mukavampi, tehokkaampi tai järkevämpi tapa tehdä töitä. Ruohonjuuritason tekeminen ei aina näyttäydy ylimmälle johdolle, kun mietitään suuria linjoja. Kun ei kuunnella työntekijöitä, ajaudutaan konflikteihin, uupumisiin ja turhautumisiin. Näitä pitää selvitellä ja käyttää paljon aikaa. Saman ajan olisi voinut käyttää ennakoivasti erilaisuuden opetteluun ja uusien työskentelytapojen kokeiluun.

Joskus huonomman vaihtoehdon kokeilu ison ryhmän toimesta voi tuottaa hetkellisesti tappiota, mutta pidemmällä aikavälillä jokainen ymmärtää, miten asiat pitää tehdä. On mahdotonta ennustaa, miten asiat olisi voitu tehdä toisin – siksi erilaisia menetelmiä pitää kokeilla. Toimiva työyhteisö kokeilee ja oppii yhdessä.

Teksti: Karl-Johan Spiik / Karlex
Kuvat: Pixabay

Seuraa Publicomedia

Publicomedia uutiskirje

PUBLICO - TOIMIALAMEDIAT

publico - mediat

HR viesti
www.hrviesti.fi

Henkilöstöosaamisen ammattilaisten media, jossa käsitellään henkilöstön kehittämiseen liittyviä ajankohtaisia asioita

publico - mediat

KITA - Kiinteistö & Taloustekniikka
www.kita.fi

KITA on korkeatasoinen kiinteistö, talotekniikka ja korjausrakentamisen asiantuntijoille suunnattu ammattimedia

publico - mediat

Prointerior
www.prointerior.fi

prointerior on arkkitehtuuriin, tilasuunnitteluun ja julkisrakentamiseen erikoistunut sitoutumaton ammattimedia

publico - mediat

Prologistiikka
www.prologistiikka.fi

prologistiikka on korkeatasoinen logistiikka-alan ammattimedia

publico - mediat

Proresto
www.proresto.fi

proresto on korkeatasoinen horeca-alan ammattimedia joka tarjoaa tietoa ja esittelee ratkaisuja ammatillisen osaamisen sekä liiketoiminnan kehittämiseen.

PUBLICO - TEOLLISUUSMEDIAT

Enertec on korkeatasoinen, monikanavainen energiateknologiaan ja vesihuoltoon keskittynyt, vesi- sähkö- ja energia-alan ammattimedia

publico - mediat

Prometalli
www.prometalli.fi

Prometalli on metalli- ja konepajateollisuuden ammattilaisille suunnattu ammattimedia

PUBLICO - INTERNATIONAL MEDIAS

Seatec - Finnish Marinetechnology is a media for professionals, all over the world, working within the marinetechnology industry

Nordicum, established in 1993, presents the leading Finnish companies and projects within Real Estate & Architecture

MAINOSTAJILLE

Autamme asiakkaitamme rakentamaan merkityksellisiä sisältöjä ja kohdentamaan ne oikeille päätöksentekijöille.

Toimialakohtaisesti ja mitattavasti!




PubliCo B2B mediat:
enertec »     HR viesti »     kita »     prointerior »     prometalli »     proresto »     seatec »