Johtaminen
Yrityskulttuuri
Vastuullisuusnäkökulma uudistaa myös henkilöstöjohtamista
Vastuullisuus on läpileikkaava teema suomalaisessa elinkeinoelämässä – mutta pikkuhiljaa vastuullisuuskeskusteluun tulee puheenvuoroja myös henkilöstöjohtamiseen liittyen. Kun puhutaan
vastuullisuudesta henkilöstökehyksessä, ei niinkään lasketa hiilijalanjälkiä ja jäljitetä toimittajaketjuja, vaan tapetilla on ennen kaikkea oman väen kokema avoimuus ja oikeudenmukaisuus.
Maria Järlström on Vaasan yliopiston Henkilöstöjohtamisen maisteriohjelman koulutusohjelmavastaava ja tuntee aihepiirin hyvin. Hän kysyy, voiko hyvä henkilöstöjohtaminen edes olla muuta kuin vastuullista, koska vastuullisuus on niin iso osa taitavaa henkilöstöjohtamista?
”Vastuullisuusnäkökulma nostaa rimaa hyvälle henkilöstöjohtamiselle. Se korostaa – tuloksellisuuden ohella – esimerkiksi henkilöstön hyvinvointia ja pidempää aikajännettä henkilöstöjohtamisessa”, hän pohtii.
Järlström muistuttaa, että henkilöstöjohtaminen on hyvin kontekstisidonnaista. ”Suomessa henkilöstöjohtaminen on lähtökohtaisesti melko hyvällä tolalla verrattuna moneen muuhun maahan”, hän toteaa ja lisää, että toki meillä lainsäädäntö ja työehtosopimukset pitävät tietystä perustasosta huolen ja asettavat minimireunaehdot vastuulliselle henkilöstöjohtamiselle.
”Edelläkävijäyritykset kuitenkin menevät yli siitä minimistä, mikä lakiin on kirjattu. Ne haluavat toimia vielä vastuullisemmin henkilöstöpolitiikassaan.”
Oikeus voittakoon!
Mistään ihmeellisistä taikatempuista ei ole kysymys. Suomalainen perusarvo, ”reilu meininki”, on enemmän kuin puoli voittoa vastuullisessa henkilöjohtamisessa:
”Kun eri henkilöstökäytänteet ovat läpinäkyviä ja oikeudenmukaisia, ollaan vastuullisen henkilöstöjohtamisen ytimessä.”
Järlström huomauttaa, että oikeudenmukaisuutta on vaikea, ellei jopa mahdoton hahmottaa ja arvioida, mikäli henkilöstökäytänteet ja niiden toteuttamisperiaatteet (esimerkiksi rekrytointi, suorituksen arviointi, palkitseminen, urakehitys) eivät ole henkilöstön tiedossa – eli läpinäkyviä ja avoimia.
”Moni henkilöstöjohtamiseen liittyvä asia näyttäytyy henkilöstölle esimiehen toiminnassa”, hän muistuttaa. Esimiehiltä odotetaankin hyvää kohtelua, esimerkillisyyttä, oikeudenmukaisuutta ja tasapuolisuutta henkilöstöä kohtaan. Hyvä esimiestyö vaikuttaa niin sitoutumiseen, työhyvinvointiin kuin tuloksellisuuteenkin.
”Tärkeä elementti vastuullisessa henkilöstöjohtamisessa on se, että pidetään oma väki hyvin informoituna heihin vaikuttavista asioista. Kun kaikki talossa tietävät, missä mennään, se vaikuttaa työhyvinvointiin ja sitä kautta tulokseen positiivisella tavalla.”
Voittajatiimillä on motivaatio kunnossa
Järlströmin mukaan henkilöstöjohtaminen on viime vuosina integroitu vahvasti strategiaan, koska kova tulos voidaan saavuttaa vain osaavien, hyvinvoivien ja motivoituneiden ihmisten avulla. ”Vastuullinen henkilöstöjohtaminen rakentuu tietenkin myös arvoille, jotka näyttelevät keskeistä roolia yrityskulttuurissa”, hän lisää.
”Arvojen on näyttävä arjen päätöksissä ja toimissa”, hän toteaa ja lisää, että arvot perinteisesti muuttuvat hitaasti – joten kärsivällisyyttä tarvitaan workshopia tai kahta pidemmälle.
”Kun henkilöstöjohtaminen linjataan suhteessa sekä strategiaan että yrityskulttuuriin, syntyy vastuullista henkilöstöjohtamista. Tämä näkyy niin henkilöstön hyvinvoinnissa, asiakastyytyväisyydessä, yrityksen tuloksessa kuin hyvässä työnantajakuvassakin”, Järlström summaa.
Patruunoiden paluu?
Nykyään kaiken kokoiset organisaatiot ovat kiinnostuneita hyvästä työnantajakuvasta, koska se houkuttelee osaajia puoleensa, sitouttaa osaavat ihmiset ja tuo kaivattua kilpailu” Nykyään kaiken kokoiset organisaatiot ovat kiinnostuneita hyvästä työnantajakuvasta. etua yritykselle. Tässä suhteessa moderni ”pidetään huolta omasta porukasta” -ajattelu onkin oikeastaan aika retroa; se viittaa ainakin epäsuorasti patruunoiden aikakaudelle, jolloin ison tehtaan omistaja järjesti kaikille duunit, rakensi koulun ja perusti jalkapallojoukkueen.
”Olemme nyt saaneet esimakua trendistä, jossa työnantaja ulottaa vastuullisuusajatteluaan työntekijän yksityiselämään ja kysyy esimerkiksi, että ehtiikö tämä palautua ja levätä tarpeeksi”, Järlström toteaa ja viittaa yrityksiin, jotka antavat työntekijöidensä käyttöön esimerkiksi hyvinvointisormuksia tai sykemittareita.
Järlströmin mukaan on kiinnostavaa, että siinä missä työnantajan ”lonkeroiden” yltäminen vapaa-ajalle – esimerkiksi pikkutunneilla lähetettyjen työpostien tai -tekstarien muodossa – tavataan kokea kielteisenä, tässä uudessa ilmiössä kysymys onkin huolenpidosta, jota on vaikea pitää pahana asiana.
”Jos työnantaja tukee työntekijän palautumista, elämänhallintaa ja arkea ylipäänsä, puhutaan välittämisestä, eikä varmastikaan yksityiselämään puuttumisesta.”
Vastuu 360
Maria Järlström myös arvelee, että 2020-luvulla tämä uusi vastuullisuustrendi voi ottaa hyvinkin erilaisia muotoja. Työnantaja voi palkata vaikkapa personal trainerin, unikonsultin tai talous-coachin työntekijän arkea helpottamaan, mikäli työntekijä kokee sen mielekkääksi ja työnantaja järkeväksi.
”Kun työ on hektistä ja jaksamisongelmat yleisiä, on pakko panostaa parempaan työhyvinvointijohtamiseen, joka on hyvin monimuotoinen kenttä”, linjaa Järlström. Hän kuitenkin muistuttaa, että se mitä muutama edelläkävijäyritys tekee, ei suinkaan ole koko kuva vastuullisuuden nykypäivästä, saati tulevaisuudesta.
”Resursseista ja painotuksistahan tässä on kysymys, eikä voida olettaa, että kaikkien yritysten pitäisi edes pyrkiä mahtumaan samaan malliin.”
Isot edellä, pienet perässä
Vastuullisuus oli vahvasti esillä myös Aalto-yliopiston tutkijoiden toteuttamassa OP:n suuryritystutkimuksessa, joka julkaistiin tammikuun lopulla. Tutkimuksen mukaan suuryritysten vastuullisuus toteutuu useammallakin kentällä: suuryritykset tunnistavat vaikutuksensa koko yhteiskunnassa ja haluavat olla aktiivinen osa ratkaisua, ei ongelmaa.
Samalla suuryritykset haluavat kohdata omaan toimialaansa ja arvoketjuunsa liittyvät haasteet ja pyrkivät itse kuskin paikalle. Sisäisesti tehostamis- ja ketteröittämistoimia tuetaan merkittävillä panostuksilla henkilöstön osaamisen kehittämiseen.
Tutkimuksen isoin ”game-changer” lienee tässä: vastanneista suuryrityksistä 72 % kokee tehtäväkseen ratkaista polttavia yhteiskunnallisia ongelmia, kun vuotta aiemmin näin koki 56 %. Yhden vuoden aikana tapahtunut 16 prosenttiyksikön loikka tarkoittaa, että yritykset todella haluavat ottaa uudenlaista roolia ja tonttia sosiaalisina sotureina.
Ihan hyvää hyvyyttään ei kenenkään silti tarvitse yritysaktivismiin hypätä: yli 90 prosenttia yrityksistä nimittäin uskoo, että vastuullisuuden merkitys lisääntyy kilpailuetutekijänä.
Strategista saumaa
Tutkimukseen osallistuneet Suomen 250 suurinta yritystä arvioivat, että vastuullisuuden merkitys on muuttunut hyväntekeväisyydestä ja maineriskin hallinnasta strategiseksi mahdollisuudeksi. Vastuullisuus ei voi olla päälle liimattuja iskulauseita, vaan sen tulee olla luonteva osa yrityksen ydinliiketoimintaa ja päivittäistä tekemistä.
Vastuullisuustyön mittaamisessa vastaajayritykset kuitenkin vielä haparoivat. Taloudellisia panostuksia vastuullisuustyöhön mitataan euromääräisesti melko usein, mutta työlle asetettuja tavoitteita ei käännetä yhtä usein euroiksi. Lisäksi oman yrityksen vastuullisuuden tasoa ei juurikaan vertailla muuhun toimialaan.
Tutkimus kertoo myös, että vastuullisuustyön eurotarkastelu ei – kenties paradoksaalisesti – yhdisty parempaan tulostasoon. Päinvastoin, tulokset osoittavat karusti, että vastuullisuutta euromääräisesti mittaavien yritysten keskimääräinen tuloksellisuus on huomattavasti alhaisempi kuin niiden, jotka eivät mittaamisesta piittaa.
Tutkijoiden tarjoama yksi mahdollinen selitys tähän on se, että erillisprojektien ja kampanjoiden kohdalla mittaaminen on helpompaa kuin asetelmassa, jossa vastuullisuus onkin liiketoimintamallin ytimessä. Tällöin sen uskottava eritteleminen on luonnollisesti vaikeaa.
Teksti: Sami J. Anteroinen
Kuvat: Mikko Käkelä
