Yrityskulttuuri
Sama vene, eri suunta?
Business Finlandin alkutaipaleen haasteena on luoda yhtenäinen organisaatiokulttuuri, jonka niin ex-Tekesiläiset kuin ex-Finprolaisetkin tuntevat omakseen
Tammikuun alussa 2018 Finpro ja Tekes yhdistyivät kokonaan uudeksi toimijaksi, Business Finlandiksi. Mitä tapahtuu, kun kansainvälistymis- ja matkailunedistämispalveluita tarjoava yritys ja innovaatiorahoitusta tarjoava virasto lyövät hynttyyt yhteen? – Kaksi vuotta yhdistymisen jälkeen on selvää, että kulttuuristen mannerlaattojen yhteentörmäys on aiheuttanut kitkaa ja kipinöitä – mutta myös uusi yhteisen kasvun polku on löytynyt.
Business Finlandin HR-johtaja Laura Ylä-Sulkava toteaa, että kun kaksi erilaista organisaatiokulttuuria yhdistyy, konfliktien taitava johtaminen nousee arvoon arvaamattomaan. Business Finlandissa opittiin, että ristiriidat ja kulttuuriset miinat on hyvä kartoittaa mahdollisimman hyvin jo heti alkuvaiheessa.
”Teimme organisaatiokulttuurien osalta oman Due Diligence -prosessin, jossa ulkopuolinen konsultti tutki kulttuurin ja kanssakäymisen eri osa-alueita”, kertoo Ylä-Sulkava. Konsultin raportti paljasti, että Finpron ja Tekesin kulttuurit ovat monessa suhteessa kuin toistensa vastakohdat – ainakin työntekijöiden itsensä mielestä.
Kyräilystä kukoistukseen?
Vähän karrikoiden voisi sanoa, että finprolaisten mielestä Tekes oli perusbyrokraattisen harmaa virastotalo – ja tekesiläisten mielestä Finpro taas oli maailmalla vaihtelevalla menestyksellä seikkaileva hurlumheipoppoo.
”Alkuun vaikutti siltä, että yhteisiä asioita ei valtavasti ole”, myöntää Ylä-Sulkava. Sitten tajuttiin, että kummassakin talossa ollaan kuitenkin ”Suomella töissä” ja panostetaan hyvään asiakaspalveluun kaikin tavoin. Lisäksi kummankin organisaation työntekijöillä oli vahva asiantuntijaidentiteetti.
”Kun ymmärsimme, että meitä yhdistää intohimo tehdä töitä Suomen menestyksen eteen, tajusimme samalla, että se on se punainen lanka, Business Finlandin sydän. Sen pohjalta lähdimme rakentamaan”, Ylä-Sulkava kertoo.
”Kulttuurien törmäyksestä nousivat myös uuden toimijan arvot, jotka luotiin yhdessä. Arvot luovat fiilistä siitä, millainen organisaatio Business Finland on, miten teemme töitä ja miten haluamme, että asiakkaat meidät kokevat”, linjaa Ylä- Sulkava.
”Arvoihimme kuuluu, että teemme innolla ja ajattelemme isosti. Samoin tärkeää on yhdessä tekeminen ja se, että mennään sisulla tuloksia kohti.”
Business Finlandin HR-johtaja Laura Ylä-Sulkava sanoo, että sovittelussa katsotaan aina tulevaisuuteen ja mietitään, mitä uusia mahdollisuuksia siellä on. HR:n tehtävänä on tukea kaikkia sellaisia prosesseja, joilla työilmapiiriä saadaan raikastettua. Kuva: Business Finland
Vanhojen riitojen verevä comeback
Vanhan armeijasanonnan mukaan yksikään taistelusuunnitelma ei selviä ensikosketuksesta vihollisen kanssa. Vähän samaan tapaan organisaation arvot ovat vain sanoja Power- Point-kalvolla, ellei niitä eletä todeksi organisaatiossa joka ikinen päivä. Business Finlandin tapauksessa kriisejä kaatui syliin yllättävältäkin suunnalta: kahden organisaation yhdistyminen toi nimittäin pintaan myös ihmisten välisiä vanhoja, pitkään kyteneitä konflikteja.
Ylä-Sulkava kertoo, että yhdessä tällaisessa tapauksessa piti sovitella vanhaa ristiriitaa, joka oli alkanut jo ennen yhdistymistä – ja jonka uusi organisaatio oli ”pullauttanut” esille.
”Kyseessä oli muutaman henkilön välinen pitempiaikainen konflikti, joka ikään kuin leimahti uudestaan. Halusimme kokeilla ratkaisukeskeistä työyhteisösovittelua ongelmien selättämiseksi”, hän muistelee.
Ripaus realismia voi auttaa
Työyhteisösovittelija Harri Väisänen tuli hätiin ja sai luotua hyvän keskusteluyhteyden eri osapuolten välillä. Näin vanhat kaunat saatiin kuitattua kaikkia tyydyttävällä tavalla.
”Tähän caseen saatiin onnellinen loppu”, Ylä-Sulkava vahvistaa.
Kinkkisempi tapaus oli sen sijaan edessä, kun eräs vastaperustettu tiimi sakkasi pahasti henkilökemioiden vuoksi.
”Siinä oli myös kyseessä vanha konflikti, joka sitten levisi uuteen työyhteisöön.”
Tulehtuneessa tilanteessa ei pyritty ihmeisiin, vaan tavoitteena oli yksinkertaisesti työrauhan palauttaminen. Tässä myös onnistuttiin. ”Pitää silti muistaa, että vaikka akuutti vaihe onkin ohi, luottamuksen rakentamisen vie aikaa”, arvioi Ylä- Sulkava.
”Sovittelu mahdollisti silti sen, että jokainen voi keskittyä oman työn tekemiseen.”
Kuva: Business Finland
Keskity olennaiseen, katso tulevaisuuteen
Ylä-Sulkavan mukaan näissä sovittelutapauksissa auttoi huomattavasti se, että pystyttiin aina vetoamaan tiettyihin yhteisiin nimittäjiin, kuten kaikkien jakamaan tahtotilaan tehdä töitä yhdessä ja suomalaisten yritysten puolesta.
”Näin myös meidän uusissa arvoissa paljon konkreettista, jonka pystyi ottamaan sovun pohjaksi.”
Sovitteluprosessissa on tyypillistä, että jossain vaiheessa lopetetaan menneessä vellominen ja tehdään sellainen roadmap tulevaisuuteen, jonka alle kaikki voivat panna nimensä.
”Sovittelussa katsotaan aina tulevaisuuteen ja mietitään, mitä uusia mahdollisuuksia siellä on. HR:n tehtävänä on tukea kaikkia sellaisia prosesseja, joilla työilmapiiriä saadaan raikastettua.”
Puhumalla paras
Ylä-Sulkava myöntää ”hurahtaneensa” ratkaisukeskeiseen työyhteisösovitteluun aina siinä määrin, että on hakenut alan kursseilta lisäoppia. Hänen mukaansa dialogiin perustuva sovittelumuoto sopii hyvin suomalaiseen työympäristöön, vaikka kaikkia miinoja ei aina saadakaan puretuksi.
”On selvää, että konflikteja esiintyy ihmisten välillä aina – ja se on tavallaan hyväksyttävä. Konflikteihin kuitenkin pitää puuttua ja pyrkiä aktiivisesti edesauttamaan ratkaisujen löytymistä.”
Ylä-Sulkava itse aloitti Tekesin henkilöstöjohtajana 2015, ja siirtyi sitten Business Finlandin ylimmäksi HR-pomoksi. Hän myöntää, että kuluneet pari vuotta ovat olleet ammatillisesti haastavia – mutta samalla myös erittäin antoisia.
”Tämä on ollut ihan erilainen kokemus kuin mikään aikaisempi”, hän toteaa ja lisää, että vaikka epätoivon ja eripuran hetkiä onkin tullut vastaan, samalla kokemus yhteisestä urakasta ja jaetusta tiestä on vahvistunut.
”HR-ihmisen näkökulmasta on äärimmäisen motivoivaa, kun pääsee mukaan luomaan uutta kulttuuria.”
Tekemistä riittää vielä
Millaisessa kuosissa Business Finlandin kulttuuri sitten on uuden vuosikymmenen alussa? - Ylä-Sulkava käyttää yhtenä ilmapuntarina taloon vasta yhdistymisen jälkeen tulleita työntekijöitä, joilla ei ole päässään kummankaan edeltäjäorganisaation silmälaseja.
”Monen tulokkaan mielestä meillä on nyt hyvin hanskassa intohimo ja se, että pitää ajatella isosti. Yhdessä tekeminen on se juttu, jota pitää vielä treenata.”
Teksti: Sami J. Anteroinen
Kuvat: Markus Sommers
