Johtaminen (etätyö, hybridityö)
Yrityskulttuuri

Kun työnteko hybridiksi heittäytyi

Etä- ja lähityön yhdistämiseen ei löydy One Size Fits All -ratkaisuja – mutta rohkeat oman tien kulkijat palkitaan

Pandemian jälkimainingeissa monet yritykset miettivät etätyön ja lähityön suhdetta – meneekö johtamisen pelikirja nyt uusiksi? – CapManin henkilöstöjohtaja Anna Berglind uskoo, että olemme jo tiukasti kiinni ”hybridimaailmassa”, jossa etä- ja lähityö suloisesti sekoittuvat – eikä tämän tarvitse olla mikään ongelma.

Korona-aika on näyttänyt, että tekniikka pelaa ja ihmiset hoitavat omat tonttinsa, vaikka fyysisesti istuisivat muurahaiskeossa. Mutta helpolla ei pomoporras silti pääse:

”Hybridimaailmassa johtaminen vaatii läsnäoloa enemmän kuin se perinteinen johtaminen, jossa kaikki ovat konttorilla”, Berglind uskoo. Esihenkilöltä uusi tilanne vaatii tietoisia valintoja: milloin ollaan tiiviisti ”tilanteen päällä”, milloin annetaan löysää?

”Tärkeää on se, että esihenkilö on hyvin saatavilla ja läsnä silloin kun tarvitaan”, linjaa Berglind.

Pandemia prässää päälle

CapManin tapauksessa pääkonttori ei ollut päivääkään kiinni pandemian aikana, mutta porukka oli toki omilla teillään etätöissä suurimman osan ajasta.

”Meillä on asiantuntijaorganisaatio, johon etätyöt kuuluvat luontevana osana muutenkin”, kuittaa Berglind. Tästä huolimatta hän myöntää auliisti, että väen kestokyky oli välillä kovilla – mutta kaikesta selvittiin:

”Pandemia oli laboratoriokoe, joka osoitti, miten valtava voima organisaatiomme resilienssikyvyssä on.”

Berglindin mukaan etätyö voi mennä överiksi ja nakertaa firman ”me”-hengen perustuksia pahastikin. ”Jos etätyöskentely on sataprosenttista, tämä murentaa yrityksen kulttuurin ja vaikeuttaa yrityksen arvojen sisäistämistä – etenkin jos yrityksellä on aikaisemmin ollut yhteinen toimitila, josta sitten on siirrytty täyteen etätyömalliin”, hän toteaa.

Itseohjautuvuus ei ole ihmelääke

Berglind ei pidä kuuluisaa itseohjautuvuutta minään ihmerohtona tähän tilanteeseen. Hänen mukaansa itseohjautuvuus ei suinkaan tarkoita sitä, että esihenkilöt ovatkin yhtäkkiä vapaita tekemään jotain muuta kivaa, kun kaikki johtavat itse itseään.

”Itseohjautuva malli vaatii edelleen johtamista, mutta erilaista johtamista: monesti se on sparrausta, keskustelua ja suunnan näyttämistä. Yhteydenpitoa tarvitaan itse asiassa vielä enemmän kuin vanhassa mallissa.”

”Itseohjautuva malli vaatii edelleen johtamista.

Kulttuuri on kuningas?

Jos ”itseohjautuvuus” on terminä kulunut ja väärinymmärretty, niin saman kohtelun on saanut ”yrityskulttuuri”. Berglind toteaakin, ettei hänellä ole mitään viisasten kiveä siihen, mitä yrityskulttuuri on ja miten sitä pitäisi kehittää.

”Se on selvää, että ihmiset tekevät sen kulttuurin – samoin kuin totta on sekin, että vain ihmisiä voi johtaa.”

Berglindin mukaan yrityskulttuurin voima nousee organisaation ihmisistä, jotka ovat oikeissa paikoissa ja oikeista syistä – sekä halusta mennä yhdessä eteenpäin. Tiukoissa paikoissa luotetaan eniten kaveriin oikealla ja kaveriin vasemmalla, eikä yritysmaailma tee tässä suhteessa suurta eroa.

”Luottamus on tärkeää vahvan kulttuurin kannalta. Jos luottamus on hauras – tai jos sitä ei ole – tämä tulee kyllä esille toiminnan saumakohdissa.”

Post-Covid HR: samat vanhat nuotit uuteen sinfoniaan?

Pandemian aikana ja sen jälkeen HR-osastolla on suuri vastuu luottamuksen ruokkimisessa. Kun organisaatio kohtaa kriisin, arvot punnitaan arjessa:

”HR voi olla aidosti etulinjassa. Sitä kautta HR-väellä on myös hyvä ikkuna kulttuuriin ja sen kehittämiseen.” Tämä tarkoittaa sitä, että HR:llä on keskeinen rooli koronan jälkivyyhdin purkamisessa: se voi kuunnella tarkasti hiljaisia signaaleja ja valistaa johtoa ja esihenkilöitä siitä, mistä talossa oikeasti puhutaan.

Berglind toteaa, että kaikki pohtivat nyt sitä, miten kahden vuoden etätyökokemus on muuttanut organisaatiota – mutta tämä fundeeraus pitää muuttaa toimenpiteiksi:

”Nyt on oikea aika rakentaa oma työnteon malli, joka yhdistää lähi- ja etätyötä sellaisella tavalla, joka sopii juuri meidän organisaatiollemme.”

Työntekijäkokemus tulee taas

Berglind huomauttaa, että koronakurimuksessa työntekijäkokemus on voinut jäädä hiukan paitsioon – mutta jahka tilanne normalisoituu, se nousee taas tapetille. Hänen mukaansa Teams-palavereissa istuessa voi toki tulla fiilis, että on aivan sama, kuka palkan maksaa – käytännössä sitä kuitenkin aina istuu kotona läppäri sylissä.

”Jos työntekijöille alkaa tulla sellainen tunne, että ihan sama mikä firma, niin silloin täytyy vakavasti kysyä, että mikä on se tekijä, joka erottaa meidät muista. Kun on olemassa jotain, mitä kukaan muu ei tee yhtä hyvin, se luo heti omintakeista kulttuuria.”

”Luottamus on tärkeää vahvan kulttuurin kannalta.

Brändiä todempi tarina

Berglind on itse puhunut työntekijäkokemuksen tärkeydestä jo vuosia – eikä usko, että sen merkitykseen on tässä maassa vielä täysin havahduttu. Mikä on se tarina meistä, jota kerrotaan eteenpäin, hän haastaa organisaatioita kysymään itseltään.

”Kun puhutaan siitä, mikä on kokemus jostain työpaikasta, niin se tietenkin lähtee ihmisistä itsestään. Parhaimmillaan ihmisen henkilökohtainen kokemus luo kilpailuetua.”

Teksti: Sami J. Anteroinen

Seuraa Publicomedia

Publicomedia uutiskirje